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通过10个问题，可以判断一个团队将是成功还是失败。这10个问题，在 “团队精神和团队领导”工作上，而这10个问题是必须要问团队成员的—团队领导力不体现在 团队领导者怎么说，而是体现在团队成员对这些问题的回答之中。 <?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />
一、你和其他团队成员经常“真正”在一起开会吗？真正一起开会，形式并不重要，而是有信息的分享和脑力的激荡，大家发现问题、讨论问题、解决问题。假装在一起开会，就是走个开会的过场而已。
应对策略
开好会的三项原则
老板开会，员工为什么不说真话？
二、 你了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助吗？如果团队成员不在一起开会，或者只是表面上在一起假装开会，那么就必然不会了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助。
应对策略
针对“特殊身份”的员工，怎么办？
老板：你为公司“跳槽”的员工送行了吗？
三、其他团队成员能够给你提供实际帮助吗？团队成员之间要有互补的能力，就像是足球队中，前锋需要人传球，后卫需要前锋协防。这样的帮助，以胜任力为前提。找到正确的人，是团队建设的第二步。
应对策略
发挥每位团队成员的优势，如何开发团队的集体智慧？
你的团队是唐僧团队吗？
四、你和其他团队成员之间有明确的责、权、利的划分吗？团队成员必须要有明确的责任、权力和利益的分配。一件事情如果是人人有责，那么往往最后是谁都不负责。分工不能只分责任，必须包括权力和利益，这是团队建设的第三步。
应对策略
什么样的团队才是一个最佳规模的团队？
防止团队成员互相打压，如何避免螃蟹效应？
五、关于你和团队成员之间怎样配合，有明确的工作流程吗？如果不能彼此配合，优秀的球员在一起也要输球。而彼此配合，要求有明确的工作流程，这是团队建设的第四步。
应对策略
如何有效提升团队执行力？
小团队管理中的9个细节和五项原则
六、你认同团队的流程和制度吗？实际上许多团队有流程，但是这些流程和其他制度一样，往往只是写在纸上，或者只是停留在团队领导者的嘴上，或者是由公司强迫执行，不被团队成员认同。
应对策略
怎样提高组织凝聚力、战斗力?
先沟通，再执行
七、团队的重大决策会征求你的意见吗？制度不被认同的重要原因，就是在制定的时候没有考虑团队成员的意见。重大决策不需要团队成员投票通过，但是征求意见是必须的。
应对策略
科学决策就是定量决策吗？
target="_blank"布置工作这么做
八、如果你帮助其他团队成员，会得到什么好处吗？团队精神不是命令出来的，而是培养出来的，一个重要手段就是绩效考核和薪酬奖励制度。如果不考核团队合作，不奖励团队合作，在绝大多数情况下就不会有团队合作。所以，足球队除了奖励射门得分的球员，还会奖励助攻的那个球员。建立以团队合作为导向的绩效考核和薪酬奖励体系，这是团队建设的第五步。
应对策略
您认为激励员工的最有效方式是什么?
绩效评估，“给”还是“和”？
九、你会因为团队取得重大成果得到好处吗，即使你没有做出直接贡献？如果销售翻了三番，却只有销售人员得到奖励，那么就很可能出现物流部说无法及时送货、财务部说无法及时开票的情况。所以，获得奖牌的足球队，每个人都会上台领奖，包括从未上场的替补队员。
应对策略
怎样给这8个下属加薪？
激励员工十法
十、你信任你们的团队领导者吗？如果团队领导者没有能力，或者不能以身作则，不能言行一致，将得不到信任。以上九个方面的失败，往往也是团队领导者无法获得信任的结果。打造合适的团队领导者，是团队建设的第一步。
应对策略
成功领导＝选对人，做好事，分好钱！
为什么我的团队成员都反对我？
通过10个问题，可以判断一个团队将是成功还是失败。这10个问题，在 “团队精神和团队领导”工作上，而这10个问题是必须要问团队成员的—团队领导力不体现在 团队领导者怎么说，而是体现在团队成员对这些问题的回答之中。
一、你和其他团队成员经常“真正”在一起开会吗？真正一起开会，形式并不重要，而是有信息的分享和脑力的激荡，大家发现问题、讨论问题、解决问题。假装在一起开会，就是走个开会的过场而已。
应对策略
开好会的三项原则
老板开会，员工为什么不说真话？
二、 你了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助吗？如果团队成员不在一起开会，或者只是表面上在一起假装开会，那么就必然不会了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助。
应对策略
针对“特殊身份”的员工，怎么办？
老板：你为公司“跳槽”的员工送行了吗？
三、其他团队成员能够给你提供实际帮助吗？团队成员之间要有互补的能力，就像是足球队中，前锋需要人传球，后卫需要前锋协防。这样的帮助，以胜任力为前提。找到正确的人，是团队建设的第二步。
应对策略
发挥每位团队成员的优势，如何开发团队的集体智慧？
你的团队是唐僧团队吗？
四、你和其他团队成员之间有明确的责、权、利的划分吗？团队成员必须要有明确的责任、权力和利益的分配。一件事情如果是人人有责，那么往往最后是谁都不负责。分工不能只分责任，必须包括权力和利益，这是团队建设的第三步。
应对策略
什么样的团队才是一个最佳规模的团队？
防止团队成员互相打压，如何避免螃蟹效应？
五、关于你和团队成员之间怎样配合，有明确的工作流程吗？如果不能彼此配合，优秀的球员在一起也要输球。而彼此配合，要求有明确的工作流程，这是团队建设的第四步。
应对策略
如何有效提升团队执行力？
小团队管理中的9个细节和五项原则
六、你认同团队的流程和制度吗？实际上许多团队有流程，但是这些流程和其他制度一样，往往只是写在纸上，或者只是停留在团队领导者的嘴上，或者是由公司强迫执行，不被团队成员认同。
应对策略
怎样提高组织凝聚力、战斗力?
先沟通，再执行
七、团队的重大决策会征求你的意见吗？制度不被认同的重要原因，就是在制定的时候没有考虑团队成员的意见。重大决策不需要团队成员投票通过，但是征求意见是必须的。
应对策略
科学决策就是定量决策吗？
target="_blank"布置工作这么做
八、如果你帮助其他团队成员，会得到什么好处吗？团队精神不是命令出来的，而是培养出来的，一个重要手段就是绩效考核和薪酬奖励制度。如果不考核团队合作，不奖励团队合作，在绝大多数情况下就不会有团队合作。所以，足球队除了奖励射门得分的球员，还会奖励助攻的那个球员。建立以团队合作为导向的绩效考核和薪酬奖励体系，这是团队建设的第五步。
应对策略
您认为激励员工的最有效方式是什么?
绩效评估，“给”还是“和”？
九、你会因为团队取得重大成果得到好处吗，即使你没有做出直接贡献？如果销售翻了三番，却只有销售人员得到奖励，那么就很可能出现物流部说无法及时送货、财务部说无法及时开票的情况。所以，获得奖牌的足球队，每个人都会上台领奖，包括从未上场的替补队员。
应对策略
怎样给这8个下属加薪？
激励员工十法
十、你信任你们的团队领导者吗？如果团队领导者没有能力，或者不能以身作则，不能言行一致，将得不到信任。[.rzzch.cn]以上九个方面的失败，往往也是团队领导者无法获得信任的结果。打造合适的团队领导者，是团队建设的第一步。
应对策略
成功领导＝选对人，做好事，分好钱！
为什么我的团队成员都反对我？
权力逐步交接
在人生的不同阶段，各有应该做的事情，张鹏飞说，提前继承企业，这是人生的“跳级”，自己也许是从小学三年级跳到了初中。
2003年3月到现在，张鹏飞经历了从慢慢熟悉到掌管企业的过程。权力的交接是逐步实现的。
最初，泰昌集团成立了一个战略领导小组，成员由亲属和职业经理人组成，起到战略决策的作用。张鹏飞说他当时也是领导小组的成员，但更多是观察和学习。去年9月，随着企业接班人的逐渐成熟，职业经理人退出了战略领导小组，泰昌集团同时进行了重大调整，由张鹏飞兼任总经理，并设3名副总分别负责行政、财务、销售。
现在，如果不是出差，张鹏飞每天早上7点起床，8点到公司。他会到车间转转，跟员工或中层聊聊，听取3位副总对所分管领域的情况介绍。即使出差，他与3位副总也会进行一个星期至少一次的沟通。他说，具体的事情都是职业经理人在做，涉及到公司资产的情况则必须由他决定，例如投资新项目等重大决策。“长辈会提一些建议，但他们给我很大的自主权，让我拿主意。”张鹏飞说。
张鹏飞坦承，接管企业后的压力很大，对怎么做一个企业管理者，自己还在学习当中。“肯定有不少失误之处，但没有发生会影响企业发展的错误。”他笑着说，语气中有一点欣慰。2003年,泰昌集团的销售额是3亿多元,2004年这个数字超过4亿元，预计今年的销售额在5亿元左右，这样的增幅让张鹏飞不无骄傲。
在新的接班人手中，泰昌集团2003年9月进行了重组。它的前身是泰昌电力有限公司。重组后泰昌集团作为集团母公司，下辖温州泰昌铁塔制造、温州泰昌水泥、温州泰昌电力建筑安装、温州泰昌科技、温州泰昌电力建筑安装检测、浙江泰昌实业六家子公司，均由泰昌集团绝对控股。张鹏飞说，父亲在世时就有这样的想法。
张鹏飞还尝试多元化发展。泰昌集团现在的主导产业是电力产品的加工制造，但将来可能发展为电力加建筑业。张鹏飞认为，从市场的角度，电力行业前景很好，但它也有一定的波动性，互补型的产品对企业会更好。
职场贴士：不可侵犯上司的“圣域”。所谓“圣域”，即指领导引以为自豪的知识领域。例如：日本本田公司的创始人本田宗一郎是一个热情奔放、喋喋不休的人，负责技术开发工作；而他的搭档藤尺武夫则是一个慢条斯理、寡言少语的人，负责销售工作。他们两人从不在对方的领域插手，相互尊重。他们被视为最佳合作伙伴，至今仍为人津津乐道。
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